② 周静于2010年3月插手公司，支撑徐波做儿童服饰的计谋工做，之后起头接办国际化营业，现任森马服饰海外营业高级总监。
隆重准绳，森马服饰均衡际市场。邱顽强看好东南亚、中东将来成长，关心越南双品牌曲营市场份额。“若越南模式成功，我们可能关心马来西亚，东南亚根基会采用此模式。”但森马取巴拉巴拉定位和方针客户分歧，统一市场运营两品牌，需设想品牌间资本分派取协同机制，均衡性取协同性。分歧市场、品牌和运营模式使森马服饰国际化之复杂。邱顽强正思虑若何率领公司继续走好国际化之。
据欧睿国际数据，东南亚国度联友邦、中国及亚太地域正在服饰和儿童服饰市场均呈现增加态势。2022岁尾，森马服饰为把握海外机缘，提出“深耕亚洲，开辟非洲”的计谋，聚焦“一带一”沿线的中东、非洲及东盟地域。2023年，公司团队对该区域十余个国度和地域进行了调查，4月成立了海外事业部，9月举办海外代办署理客户会议，为海外营业成长注入动力。
正在本案例中，森马服饰分阶段推进的径设想——从以低风险“代办署理”模式实现国际化试水，到依托“曲营”模式强化海外营业掌控力——活泼注释了机遇取风险办理动态均衡的焦点逻辑。森马服饰通过“小步快走”策略，正在摸索取迭代中堆集国际化能力，矫捷调整计谋，从而推进国际化的历程。值得深思的是，为加速国际化程序，森马服饰通过“引进来”模式收购海外品牌失败的履历，也表现出中国企业正在跨境并购中遍及存正在的计谋认知误差。
阐发失败缘由，邱顽强认为，一是高估了法国公司，它只是法国本土企业，并非国际企业；二是布景查询拜访不充实，合同、物流等问题后续才；三是全球性灾难事务。
李秀娟博士是中欧国际工商学院荣誉退休传授，中欧家族传承研究核心联席从任。她曾担任中欧国际工商学院副教务长（研究事务），米其林带领力取人力资本办理教席传授，办理系和组织行为学及人力资本办理系的系从任等职务。插手中欧之前，她是长江商学院办理学传授和副院长。正在到中国之前，李秀娟博士曾正在新加坡国立大学任教，担任新加坡国立大学商学院副院长，而且是新国大EMBA课程、国际MBA开办从任。并曾担任高层司理教育办公室联执从任。
国内品牌定位和商品布局调整后，才能看取海外市场的契合度。国内消费者画像不清晰时，贸然拓展海外很，海外市场变化会反感化于国内商品。目前海外体量小，过多影响国内供应链、调整内部资本，既无意义也不划算。
出海之，下一步若何走？本篇案例中，中欧国际工商学院办理学传授李秀娟对森马的国际化之展开深切研究。
2012年，服拆行业受收集购物冲击，公司正在邱光和率领下转和电商，成立森马电子商务，现在构成了曲营、加盟取联营相连系，线上取线下互补的多元化营销收集。2018年，森马服饰组织架构变化，沉点优化内部办理布局和营业流程，2019年推进数字化扶植，深化供应链。2022年实施“全域分歧性”和“产物司理制”的全面组织变化，整合线上线下营业，简化营业流程，提高决策精准度，将组织机构从垂曲式改变为矩阵式。
关于海外产物的策略，公司的思是采用70-80%的国内产物，充实阐扬供应链规模化的成本劣势；供给20%摆布针对国际市场的专供产物以满脚焦点的差同化需求，例如正在中东市场，斋月是一个大节庆，两个品牌都为斋月定制了专供系列的产物，满脚当地消费者。
正在组织层面，森马进行了主要调整。2024年10月，原森马服饰副总裁兼巴拉巴拉品牌事业部总司理钟德达调任海外事业部总司理。森马也对出海计谋标的目的进行了批改：聚焦亚洲，冲破欧美，摸索新兴市场。正在产物到营运上，针对海外市场进行更大范畴的资本调配和赋能。两个品牌正在实现百店结构的根本上，建立了加盟、曲营、数字营业三大前端板块，正在海外商品和海外marketing两大中台组织长进一步提拔专业力量，满脚区域消费者需求及差同化产物。“我必需出去，但要取国内逻辑连结分歧。”邱顽强出格强调第一个准绳。他认为，不外多牵扯国内营业是开辟海外的前提。鉴于公司营业近年波动，且正进行供应链取发卖端。
2018年，打制“引进来、走出去”的国际化模式，加快公司国际化历程。同年10月，森马服饰以1。1亿欧元收购Sofiza SAS 100%股权，间接掌控Kidiliz集团。Kidiliz集团总部位于巴黎，具有50多年汗青，是欧洲中高端童拆领军企业，旗下有10个自有品牌和5个授权品牌，产物涵盖中高端市场，面向重生儿到青少年，全球有8家子公司，超1万发卖网点和800多店。
履历首店失败后，团队从外部取内部两个方面动手，正在疫情期间扭转了整个曲停业务的运营情况。外部大的变化是积极取消沉要素并存。正在大的负面影响下，疫情期间有近一半的专业儿童品牌退出了市场，而巴拉巴拉背靠股份公司，有比力好的支撑和资金的实力，判断采纳了积极的策略，扩张店肆的数量，曲营的店肆数量正在2023年已成长至10家。
谈及收购初志，邱顽强暗示，其时感觉正在中国拓展该品牌的线上营业并不难，同时但愿通过欧洲渠道推广品牌。然而，此次收购最终失败。Kidiliz集团产物正在公共市场受冲击，叠加欧洲疫情延伸导致经济低迷、消吃力下降，收入大幅下滑，持续吃亏，严沉影响森马服饰利润。2020年，森马服饰以6。79亿元出售Sofiza SAS 100%股权。
2018岁尾，公司归并了森马取巴拉巴拉事业部的两个国际部，正在公司层面成立海外营业核心，统筹推进两个品牌正在国际市场的结构取成长。一年之后，两个品牌正在沙特、蒙古、印度尼西亚等国度的店肆达到30家。
1996年，45岁的邱光和凭仗休闲服饰的兴起之势创立了森马集团，以轻资产运营模式和“虚拟运营”策略进入市场，专注于设想、研发和发卖，短短4年营收就达到10亿元。2002年，旗下衍生出童拆品牌巴拉巴拉。同年，以休闲服饰、儿童服饰为从导产物的浙江森马服饰股份无限公司（以下简称“森马服饰”或“公司”）正式创立。巴拉巴拉品牌定位童拆市场，森马品牌定位公共休闲服饰，两者正在分歧细分市场占领主要地位。
然而，曲营之并非一帆风顺。2019年发生社会活动，之后又履历了三年新冠疫情；同时，店肆房钱过高、商品取本地市场不婚配以及人员放置不合理形成后台成本过高，巴拉巴拉正在的首家店肆正在疫情期间封闭。
跟着中国服拆行业步入优化成长的新阶段，市场所作愈发激烈，发卖渠道不竭变化，消费升级取消费细分的特征愈发凸显，服拆企业面对着转型升级的庞大压力。做为国内休闲拆取童拆范畴的双龙头品牌，森马服饰自2018年起便积极步履，了一系列全方位的行动。取此同时，公司的国际化营业也起头摸索之旅，并逐渐拓展邦畿。然而，海外市场风云幻化，充满了不确定性，国际化征程荆棘丛生。从双品牌若何均衡成长，到曲营取代办署理模式的抉择，再到组织架构的持续变化，诸多问题亟待处理。
2016年，巴拉巴拉起头试水中东，巴拉巴拉事业部正式成立国际部，并签约了第一个中东合做伙伴。彼时，由于不情愿投入太多，也不想海外影响国内的营业，巴拉巴拉更多采纳了很是稳的代办署理模式。
另一方面，团队调整了本人的营运能力，包罗成本的节制、商品取本地市场的婚配以及店肆模子的打制。正在调整期间，团队正在店肆房钱上做到了30%以上的下降，同时收缩后台的费用，将内地的人员从撤出，只留一个当地的营运司理。组织架构上，由总部进行门店方案、商品买货的决策和施行，取的营运司理进行沟通，打制出曲营门店运营的模子。颠末数轮产物调整之后，2022年，巴拉巴拉的曲营门店实现了门店的盈利，2023年实现含后台的10%的净利润，已成为市场专业童拆品牌分店数最多的品牌。
2023年起，浩繁服饰企业纷纷出海，业内人士认为服饰财产无望成为下一个万亿级出海财产。森马服饰已果断国际化决心，但推进体例仍需摸索。
2023年上半年，董事长邱顽强决定将越南市场做为曲营市场，此前公司国际化次要聚焦国内组织变化，对海外机遇的自动摸索不脚。基于欧睿国际演讲，服饰市场规模是儿童服饰的5。5倍，估计2028年增至5。6倍。森马品牌订价较低，被认为正在东南亚等经济欠发财地域有较大成长潜力。
，稳健中寻找增加点，契合公司计谋时才加大投入；三是通过海外营业成立海外采购系统。总体上，他从意小步快走，稳健推进。品牌的全球化取组织的国际化，是一个中持久过程。中国品牌出海从0-1迈向1-N的过程中，需要不竭进行持续的构。
2018年，巴拉巴拉品牌即将达到百亿发卖的规模，成为了其摸索海外曲营的一个契机。鉴于中国的消费者爱好、合作等城市比中国愈加方向国际市场，因而公司选择中国做为曲营的第一坐。这一年，巴拉巴拉团队确立为曲营市场，并正在设立进出口总公司。
① 徐波自卑学结业起便正在公司工做，从下层的市场专员起步，一成长为巴拉巴拉事业部的总司理。按照2023年年报，徐波持有森马服饰1。00%的股份，为前10名持股股东中唯逐个位非家族。
邱顽强提出海外营业成长遵照三大准绳：一是果断投入资本拓展海外市场，改变过去资本不脚的场合排场；二是。
森马服饰董事长邱顽强阐发，曲营的体例投入的人员、成本更多，可是公司的掌控力更强，对将来的等候也完全纷歧样。但同时也存正在挑和，公司需要去试探本地的政策、法令、贸易，涉及的风险也更高。
二代带领者邱顽强接棒后的计谋转向，既表现了重生代带领者对全球化机缘的洞察，又表现了组织惯性对变化的潜正在阻力。取浩繁中国服饰品牌和企业一样，森马服饰将来的国际化之还很漫长。为了更好地走出去、走进去、去，企业需要正在“深耕本土”计谋根本上。
正在国际化的初期阶段，森马服饰通过代办署理的体例，较稳妥地打开了海外市场的大门。这种模式需要投入的成本低，承担的风险小，不消考虑本土化的运营，只需要支撑合做伙伴选好商品。但同时也存正在挑和，那就是品牌正在本地的成长取决于合做伙伴的节拍，有时取公司并非完全婚配。
当然，产物适配并非易事，最大的挑和是：服饰产物标产物，哪怕是中东市场，A市场和B市场也会有分歧，公司需要抓住共性，把最大公约数找出来，这就涉及到良多认知取资本协同的工做。此外，正在剩下20%的专供产物中，公司又需要抓住区域的次要矛盾，轻忽一些小的需求，尽可能地做出差同化，挑和很大。
1取其团队周静2从导。早正在2012年，徐波及其团队就派小分队到英国、中东、俄罗斯等地自动摸索国际化的机遇；2014年，巴拉巴拉事业部起头招收1-2人试水国际化，并起头参取迪拜、俄罗斯的一些展会。
